看一看从案例看供应链管理的重要性

在供应链管理专家看来，供应链管理是科学和艺术的结合，帮助客户在物流上降落本钱、提升价值需要科学的供应链设计，同时，在贯彻方案的进程中进行管理，又是1门艺术……供应链管理触及面很广二次装修拆迁不赔钱怎么办，对管理层次的要求很高，挑战性很大，不但需要战略眼光和理论水平，还必须有管理的实战经验。 2003年我国外贸进出口总额为8512亿美元，成为仅次于美国、德国、日本的世界第4大贸易国。今年，中国外贸进出口总额将突破10000亿美元。这必将给中国供应链管理带来新的发展机遇。未来在优化客户服务质量上，在高科技的系统支持下，扩大范围和加强信息流的管理和控制将是供应链管理的主流。 电子商务在中国的兴起，商业连锁经营和电子商务的发展将推动供应链管理上1个新的台阶。网上订购的物品大到机械设备小到书籍化装品，如何在最短的时间内送到，考验着商家物流的成熟度。可以说，电子商务是对传统流通业的1场深入的革命。 供应链管理，首先应在时间上重新计划企业的供应流程，推迟制造是供应链管理中实现客户化的重要情势。美国Benetton制衣公司就是利用该方法的典型例子，如对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。Benetton制衣公司在生产毛绒衫时，先以1定范围生产的方式将其制成白毛衣，然后等到快要投放市场之前再染色（而不是像传统上那样先染色再针织），这样来保证衣服的花色符合当时的最新潮流，以满足顾客需要。也就是说，在全部供应链系统的设计中，应当对全部生产制造和供应流程进行重构。 供应链管理还包括在地理上重新计划企业的供销厂家散布，以充分满足客户需要，并降落运输本钱。供应系统公道布局中需要考虑的，包括总装厂与目标市场的距离和总装厂与其零部件厂之间的距离。总装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化和顾客的需求，并且能够大大降落运输及储存费用。总装厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应厂家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化，并且便于他们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运本钱。 在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已列为企业1种重要的战略竞争资源。特别我国是个制造业大国，对全部制造业零部件厂家进行公道布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的全部生产经营活动，构成这方面的核心能力，将对经济发展变得越来越重要。 供应链的优化触及到企业管理的各个方面，不只是ERP软件本身的优化问题，还包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业本钱管理的有效性等方面。换句话说，它不但需要ERP供应商的努力，而且更多地需要企业管理者的寻思。这也是我们开办供应链栏目的初衷，希望我国企业和学术界都对此给予高度重视，根据我国国情和企业厂情，展开有中国特点的供应链管理的研究和实践。 案例1：中国石油电子商务石油石化企业的物资采购管理体制构成于计划经济时期，采购管理存在4个方面的不公道：首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件；其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能构成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中房子强拆了说是违建我该怎么办，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，常常结成价格同盟，抬高价格；再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败；同时，石油石化物资采购常常数量大，动辄数千万元、数亿元乃至10多亿元的资金占用，如采取传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。因此，利用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，到达降落本钱,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。 建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升全部中国石油管理水平也有侧重要意义。首先，作为1家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采取了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中国石油的油气操作本钱要降下来，采取传统手段，在生产领域里降落本钱的难度越来越大，需要找到降落本钱的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，梗塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而到达节俭本钱的目的；第3，中国石油率先在石油行业展开电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。 建设中国特点的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在完全转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相干领域切实做到信息资源共享。 案例2：丰田汽车精细流程从时间及空间上，重新计划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧急任务，要么重构，要么被淘汰，企业已站在精细供应链管理的10字路口。 日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km， 通用公司为687.2km。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，公道的布局起着10分重要的作用。丰田汽车公司这类平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5次，每周平均为7.5次。明显，日本汽车公司的平均存货本钱要低于美国汽车公司。由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。丰田公司这类频繁的人员交换为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降落经营本钱。 当运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上……丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。 精细供应链管理创造了丰田汽车称霸全球汽车行业的神话。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章